當下(xià)，微信生(shēng)态擁有10億月活用戶，占據了用戶55%的在線使用時間，觸達了傳統電(diàn)商(shāng)大(dà)量未能有效覆蓋的用戶群體(tǐ)。從百億雲集到千億拼多多，再到過去(qù)兩個月社交電(diàn)商(shāng)的集中(zhōng)爆發，無一(yī)不說明着這一(yī)領域的巨大(dà)機會和潛力。但無論是一(yī)些社交電(diàn)商(shāng)曾陷入的傳銷質疑，還是産品山寨問題，都警示着新經濟領域必須遵循的底線和遊戲規則。
回顧一(yī)年多來，衆多社交電(diàn)商(shāng)模式興起，除了創業公司，包括京東、唯品會、娃哈哈等電(diàn)商(shāng)或者傳統快消品巨頭，也紛紛入局，使得整個行業格局更加撲朔迷離(lí)。
這些企業雖然都在微信生(shēng)态下(xià)快速增長，但面對着不同的服務人群，背後的模式和機制決定了它們的走向。
我(wǒ)(wǒ)們看到其中(zhōng)，有的做精選，有的做拼團，有的依托網紅，有的從垂直領域出發，爆發的節點此起彼伏。爲此，野草新消費(fèi)結合過去(qù)半年多的行業先進性觀察，梳理了十家具有鮮明特質的社交電(diàn)商(shāng)，大(dà)家一(yī)起來評判，誰才是未來的社交電(diàn)商(shāng)之王？
拼多多
拼多多創始人黃峥
成立時間：2015年
融資(zī)情況：2018年7月26日，拼多多在納斯達克上市，募資(zī)18.7億美元，市值約240億美元。
2018年3月獲13.7億美元D輪融資(zī)，投資(zī)方爲紅杉資(zī)本中(zhōng)國、騰訊投資(zī)、榕樹(shù)投資(zī)；
2017年1月獲數億元美元C輪融資(zī)，投資(zī)方爲紅杉資(zī)本中(zhōng)國；
2016年7月獲1.1億美元B輪融資(zī)，投資(zī)方爲高榕資(zī)本、新天域資(zī)本、騰訊投資(zī)、IDG資(zī)本；
2015年8月獲數百萬美元A輪融資(zī)，投資(zī)方爲段永平、王衛、孫彤宇、丁磊、魔量資(zī)本。
核心商(shāng)業模式
拼多多的前身是拼好貨，走的是“好貨”路線，但是困在高存貨高損耗高成本裏走不出來，2017年拼好貨自營收入占比從90.4％狂跌到0.2％。和拼多多的合并表面是要優勢互補（拼好貨供應鏈直采，垂直生(shēng)鮮缺産品；拼多多第三方賣家入駐，缺品質），實爲好貨路線陷入困境。
孵化于遊戲公司内部的拼多多，其拼團模式更像是一(yī)款遊戲，用戶通過朋友之間發起拼團或者相互砍價，可以以更低的價格甚至免費(fèi)拿到商(shāng)品。拼多多的産品運營基本原則便是「讓用戶覺得占便宜」。
黃峥在此前的采訪中(zhōng)一(yī)定程度上也承認了拼多多解決的是「五環外(wài)」的需求。拼多多3億用戶中(zhōng)，一(yī)部分(fēn)是沒有城市生(shēng)活經驗的「五環外(wài)人群」，農村(cūn)集市和小(xiǎo)超市幾乎是他們接觸外(wài)界商(shāng)品的唯一(yī)渠道；另一(yī)部分(fēn)來自于淘寶的用戶，隻是拼多多拼團的場景提供了新的購物(wù)場景。
但是拼多多對外(wài)從不承認「低價+拼團」是其核心，一(yī)方面，源于「機器+算法」的團隊基因，通過機器和算法将巨量用戶的需求映射到有限的SKU上來，以推送代替搜索是其差異化的一(yī)個核心；
另一(yī)方面，通過拼團的模式将消費(fèi)者需求集中(zhōng)，在流通側形成半計劃經濟，由此向供給側形成要價權，同時推動供給側的半市場經濟，與淘寶缺乏供應鏈的體(tǐ)系相比，這是拼多多差異化的第二個核心。在黃峥看來，供給側的變化正是市場轉變的根本原因。
創始人特質
黃峥1980年出生(shēng)于杭州，和馬雲年輕時候的波折相比，他從小(xiǎo)就是同齡人中(zhōng)的佼佼者，12歲進入杭州外(wài)國語學校，18歲保送到浙江大(dà)學竺可桢學院，之後再到美國深造和谷歌工(gōng)作。2006年随同李開(kāi)複共同組建Google中(zhōng)國辦公室，2007年開(kāi)始離(lí)職創業，并先後創辦手機電(diàn)商(shāng)、電(diàn)商(shāng)代運營和遊戲公司。
在美國讀書(shū)時，黃峥通過丁磊認識了校友段永平，并形成忘年交。一(yī)個高精尖的IT男能做出來拼多多這樣「接地氣」的項目，很大(dà)程度是收到段永平小(xiǎo)霸王和步步高打法的影響。黃峥曾坦言，自己主要的商(shāng)業教育來自于段永平。
創始人說：「社交電(diàn)商(shāng)是一(yī)個僞概念，電(diàn)商(shāng)就是電(diàn)商(shāng)，社交就是社交，沒有人爲了社交去(qù)買東西，隻會說因爲已經在社交，順便買了東西。」
微店(diàn)
微店(diàn)創始人肖尚略
成立時間：2015年
融資(zī)情況：2018年4月，獲1.2億美元B輪融資(zī)，由鼎晖資(zī)本領投，華興新經濟基金跟投；
2016年12月完成2.28億人民币A輪融資(zī)，投資(zī)方爲凱欣亞洲投資(zī)集團、鍾鼎創投。
核心商(shāng)業模式
雲集微店(diàn)是一(yī)個服務于微店(diàn)主群體(tǐ)的零售衆包電(diàn)商(shāng)平台，以衆包的模式爲店(diàn)主提供内容、物(wù)流、倉儲、客服、培訓、IT等服務。一(yī)方面解決傳統微店(diàn)主微店(diàn)進貨發貨、客服等難題；另一(yī)方面，解決掉龐大(dà)的微商(shāng)網絡體(tǐ)系因爲層層壓貨、資(zī)金不足導緻突然死亡的問題。
平台的搭建和叠代上，運用騰訊的産品技術和思維邏輯，雲集産品從開(kāi)始的簡單粗糙，通過不斷試錯、叠代，并發和體(tǐ)驗等問題得到快速解決，所能支撐的業務容量也越來越大(dà)。
供應鏈上，一(yī)方面直接移植「小(xiǎo)也香水」供應鏈；另一(yī)方面，用精選邏輯引入一(yī)些高性價和高毛利的新品。爲提高發貨效率，雲集将物(wù)流獨立出來與第三方物(wù)流公司合作，并自建了專門的倉配系統。
與雲集的技術平台和供應鏈同步準備的是，快速發展微店(diàn)主。将原本電(diàn)商(shāng)用于媒體(tǐ)廣告或者買流量的成本讓利于店(diàn)主，讓店(diàn)主扮演代言人、媒體(tǐ)、渠道三重身份。雲集在店(diàn)主的層級設計上将他們分(fēn)爲經理、主管和普通店(diàn)主三個層級，通過拉新返利刺激裂變。
創始人特質
肖尚略是一(yī)個從高一(yī)開(kāi)始就愛折騰的人，1999年，21歲的肖尚略孤身來到杭州闖蕩，先進入的是汽車(chē)行業，從基層做起到成爲營銷總監，但随着業務的增長，不滿足于區域業務的肖尚略開(kāi)始思考如何從一(yī)個細分(fēn)領域進入全國市場。發現了汽車(chē)香水市場之後，小(xiǎo)也香水應運而生(shēng)。
在經曆一(yī)段和線下(xià)4S店(diàn)合作爲主的時期後，在2003年，幾乎是淘寶誕生(shēng)的同時進駐。作爲第一(yī)批賣家，正好趕上淘寶、天貓流量增長的紅利期，在2008年迎來十倍增長。2010年之後，随着傳統電(diàn)商(shāng)競争愈演愈烈，流量越來越貴，小(xiǎo)也香水的增長也遇到了天花闆。
接下(xià)來的幾年，肖尚略繼續求變，一(yī)直在尋找新出路。他重返校園，希望從中(zhōng)汲取理論模型的啓發；大(dà)量閱讀、遊曆世界、見各種各樣的人。最終在錢塘江堤一(yī)次次充滿焦慮的奔跑中(zhōng)，微信中(zhōng)的機會慢(màn)慢(màn)呈現到眼前，社交電(diàn)商(shāng)的思路也逐漸清晰。
創始人說：「雲集是在重塑商(shāng)業，幹這件事要足夠自信、足夠勤奮、足夠熱血澎湃，成長不了和保守都不行。現在這個團隊很有動力，很有熱情，還可以做很多事情。」
有好東西
有好東西創始人陳郢
成立時間：2016年
融資(zī)情況：2018年7月，有好東西完成B輪5000萬美元融資(zī)，啓明創投領投，愉悅資(zī)本、真格基金、微光創投、險峰長青、嘉程資(zī)本跟投；
2018年1月， 有好東西獲A+輪2000 萬美元融資(zī)，愉悅資(zī)本領投，險峰長青、微光創投、嘉程資(zī)本和真格基金跟投；
有好東西前身「我(wǒ)(wǒ)愛小(xiǎo)城」曾于2015年4月獲華創資(zī)本300萬美元A輪融資(zī)；2014年8月獲真格基金數百萬人民币天使輪融資(zī)。
核心商(shāng)業模式
有好東西是一(yī)個社群好物(wù)分(fēn)享的電(diàn)商(shāng)平台，從生(shēng)鮮切入一(yī)二線城市的家庭消費(fèi)場景，瞄準家庭消費(fèi)的主要決策者——媽媽群體(tǐ)。「尋味師-甄選師」的雙核模式是有好東西最大(dà)的特色，前端甄選師通過社群分(fēn)享和反饋推薦商(shāng)品并收集需求，後端尋味師根據反饋調整叠代選品和上新邏輯。
其中(zhōng)尋味師的定位是産品經理，負責後端SKU的選品和開(kāi)發，每個尋味師隻負責一(yī)個品類，保證尋味師在選品和開(kāi)發上的專業性。也正由于尋味師對專業性的要求，隻能通過有好東西内部培養和挖掘。
甄選師在社群中(zhōng)擔任店(diàn)主的角色，但本身也是消費(fèi)者。有好東西将群主定義爲個人創業者，鼓勵其發掘有限消費(fèi)群體(tǐ)的消費(fèi)潛力，不鼓勵花過多時間在拉新上。因此幾乎每個社群都是熟人社群，甄選師通常作爲群主，在群内質押個人信用，必然決定其強客服能力。這也是有好東西于陌生(shēng)人社交電(diàn)商(shāng)的最大(dà)區别。
創始人特質
創世人兼CEO陳郢畢業于複旦大(dà)學。曾在複旦大(dà)學、貝恩咨詢和貝恩投資(zī)任職，創立了中(zhōng)國創業家俱樂部。爲圓公益夢，2010年陳郢選擇去(qù)哈佛讀MBA，爲農村(cūn)公益做準備，期間利用寒暑假，陳郢跑遍了甘肅、西北(běi)、湖南(nán)、湖北(běi)、江蘇北(běi)部，甚至是印度的農村(cūn)。
從商(shāng)學院畢業後，一(yī)頭紮進了江蘇北(běi)部的農村(cūn)，以生(shēng)鮮農産品爲切入點，做起了農村(cūn)電(diàn)商(shāng)。在公益之路難以爲繼之後，開(kāi)始轉型創業，在縣城利用微信群做起了本地生(shēng)活服務的生(shēng)意，在做到全國600多個縣城的時候，主動轉型，創立「有好東西」。
縣鄉村(cūn)的經曆不僅沒有擊垮和磨損陳郢的鬥志(zhì)和信心，期間積累的農産品知(zhī)識和微信社群經驗反而爲有好東西的創立和發展打下(xià)了基礎。
創始人說：「重是你差異化的地方，外(wài)界看來重的地方，也是我(wǒ)(wǒ)們會一(yī)直堅持的長期價值。重是這個時代做電(diàn)商(shāng)的壁壘。」
愛庫存
愛庫存創始人王敏
成立時間：2014年
融資(zī)情況：2018年7月，愛庫存完成5.8億人民币B輪融資(zī)，由君聯資(zī)本領投，鍾鼎創投及建發集團跟投。
2018年1月獲鍾鼎創投A輪1億人民币融資(zī)。
核心商(shāng)業模式
愛庫存定位是專爲品牌去(qù)庫存的代購分(fēn)銷平台，看準三四線城市銷售品牌庫存的市場和品牌去(qù)庫存的痛點。上遊連接品牌商(shāng)，打通庫存數據和資(zī)源，将品牌庫存轉化爲數據，上架到APP。
下(xià)遊的代購作爲小(xiǎo)b通過APP将産品轉發到微信群或者朋友圈，收到消費(fèi)者的付款後再從APP下(xià)單，愛庫存将訂單彙總分(fēn)發給品牌方，随後的物(wù)流也是經品牌方到代購再到消費(fèi)者。
對于品牌商(shāng)來說，一(yī)方面按訂單給代購發貨，避免了小(xiǎo)b囤貨串貨的風險；另一(yī)方面，代購能有效下(xià)沉到三四線城市，朋友圈和微信群的價格信息又(yòu)不會被互聯網搜索引擎收錄，不影響正常的定價體(tǐ)系。
對于代購，愛庫存的模式決定了愛庫存不會涉足 C端的直接訂單和發貨，微信的私域流量保護品牌權益的同時，也确保了代購的客戶資(zī)源不會流失。
愛庫存業務模式
愛庫存所做的事情，核心是「匹配」。某個地方的産品可能因爲過時，不被歡迎而淪爲庫存，但這些庫存匹配到合适的地方和合适的人群就會産生(shēng)巨大(dà)的價值。
創始人特質
創世人王敏畢業于複旦大(dà)學。偶然機會進入服裝庫存領域之後，王敏從擺地攤開(kāi)始嘗試，以去(qù)logo的形式在商(shāng)場或者地鐵站做線下(xià)特賣。
當時就有一(yī)些代購拿着粗布麻袋，幾麻袋幾麻袋地買，然後到微信上分(fēn)銷。王敏出于好奇開(kāi)始加他們微信，不知(zhī)不覺一(yī)年加了300多人，後面發現來自代購的銷量已經達到60%、70%。于是他幹脆租了一(yī)個倉庫，隻做代購的生(shēng)意。
基于倉庫的代購分(fēn)銷模式因爲過度依賴倉庫，逐漸遭遇瓶頸。所以愛庫存APP的上線的初衷對于工(gōng)程師出身，并且有過6、7年APP開(kāi)發經驗的王敏來說，可能并非是看到了什麽微信和社交的機會。隻是操起了老本行，爲自己和代購提高分(fēn)銷的效率。
創始人說：「一(yī)是商(shāng)品信息消息化，二是訂單消息信息化。我(wǒ)(wǒ)覺得抓住了這兩點，就抓住了社交電(diàn)商(shāng)的本質。現在很多APP隻是用微信引流，成交還是在APP或者網頁，這隻是玩了社交流量的電(diàn)商(shāng)。在對話(huà)框裏成交的電(diàn)商(shāng)，才是真正的社交電(diàn)商(shāng)。」
好衣庫
好衣庫創始人邬強強
成立時間：2017年
融資(zī)情況：2018年7月，好衣庫完成B輪數億人民币融資(zī)，騰訊投資(zī)領投，IDG、險峰長青、元璟資(zī)本跟投。
2018年6月，好衣庫完成A輪1億人民币融資(zī)，由IDG資(zī)本領投，險峰長青、元璟資(zī)本跟投。
2017年12月，好衣庫獲天使輪5000萬人民币融資(zī)，投資(zī)方爲險峰長青、元璟資(zī)本。
核心商(shāng)業模式
好衣庫的初衷是做微商(shāng)和微商(shāng)商(shāng)品的升級，初步的戰略是從服裝、家居日用和母嬰産品入手，發揮組貨、供應鏈管控的優勢，逐漸建立渠道對于品牌的議價權。
目前做的更多的是類似「愛庫存」的品牌去(qù)庫存生(shēng)意，通過小(xiǎo)b店(diàn)主在微信渠道銷售品牌庫存。平台負責包括控貨、發貨、售後在内的一(yī)切後端工(gōng)作，店(diàn)主隻負責拉新和賣貨。
利用微信的隐蔽性，規避串貨擾亂價格的風險，數據顯示，目前和好衣庫達成合作的品牌已經超過300家，月交易額達3000萬。
創始人特質
創始人兼CEO邬強強（花名鬼谷），是一(yī)個2005年就加入了阿裏的早期員(yuán)工(gōng)。在阿裏的十年，他幾乎見證了阿裏零售闆塊從零到有、再到最後IPO的整個過程，曾任聚劃算事業部總經理、淘寶開(kāi)放(fàng)平台創始人。在2014年，阿裏上市，也是團購衰落之際，成爲阿裏第一(yī)批離(lí)職創業的高管。
剛從團購大(dà)戰中(zhōng)脫身的邬強強選擇了投身下(xià)一(yī)個同等級的O2O戰場。在O2O電(diàn)商(shāng)閃電(diàn)購的巅峰時期，邬強強帶領上千人團隊，做到了10萬日單量的成績。但随着O2O的退潮，閃電(diàn)購高單量、低客單價的打法也難以爲繼，不得不主動縮減業務。但依然是少數活下(xià)來的O2O電(diàn)商(shāng)之一(yī)。
對邬強強來說，閃電(diàn)購是一(yī)次「充滿理想主義的創業」，到2016年閃電(diàn)購拿到阿裏C輪融資(zī)後，便開(kāi)始轉型做TO B的零售方案解決商(shāng)，邬強強也是此時決定離(lí)開(kāi)。
在經曆過團購和O2O這樣激烈競争的風口之後，這次邬強強帶着阿裏的電(diàn)商(shāng)基因走到騰訊的微信生(shēng)态中(zhōng)，做起了老本行。
創始人說：「社群賣貨本質也是一(yī)種集體(tǐ)拼團，可迅速聚攏流量、大(dà)量出貨，同時做到千群千面，突破拼多多在低價、高頻(pín)、剛需品類上的局限，做更消費(fèi)升級的品牌正品。」
享物(wù)說
享物(wù)說創始人孫碩
成立時間：2017年
融資(zī)情況：2018年8月，享物(wù)說完成6500萬美元B+融資(zī)，由紅杉資(zī)本領投，高瓴資(zī)本、IDG資(zī)本、GGV紀源資(zī)本、經緯中(zhōng)國、真格基金、險峰長青跟投。
2018年5月，獲高瓴資(zī)本B輪融資(zī)；
2018年2月，獲IDG資(zī)本A+輪融資(zī)；
2018年1月，完成A輪融資(zī)，投資(zī)方爲經緯中(zhōng)國、GGV紀源資(zī)本、險峰長青、XVC、一(yī)号公路資(zī)本；
2017年11月，完成天使輪融資(zī)，投資(zī)方爲險峰長青、一(yī)号公路資(zī)本、真格基金、獵聘網創始人戴科斌。
核心商(shāng)業模式
享物(wù)說是一(yī)個積分(fēn)制閑置物(wù)品交易平台，通過積分(fēn)兌換進行閑置物(wù)品交易。以“小(xiǎo)紅花”代替貨币，提高物(wù)品成交效率，并給用戶帶來新的交易體(tǐ)驗。
享物(wù)說強調「送」而非「換」，贈予者将閑置物(wù)品上傳，整個贈送過程不存在砍價和無盡問詢，成交後一(yī)鍵自動發貨。贈予者也會因此獲得「小(xiǎo)紅花」，以此換取其他物(wù)品。
從2017年10月以小(xiǎo)程序起步至2018年7月，數據顯示的用戶數已超 2000 萬，日活躍用戶超100萬。
創始人特質
創始人孫碩畢業于斯坦福大(dà)學MBA，曾在亞洲萬裏通擔任亞太區零售業務負責人，有國内外(wài)十數年零售、互聯網及積分(fēn)金融的深厚經驗。
創始人說：「世界上并沒有好東西和壞東西之分(fēn)，找到對的人，東西就是好的。」
環球捕手
環球捕手創始人李潇
成立時間：2015年
融資(zī)情況：2018年2月，環球捕手獲得浙大(dà)友創投旗下(xià)文辰友創基金戰略投資(zī)，估值接近20億元。
2016年10月，獲1億人民币A+輪融資(zī)，投資(zī)方爲順爲資(zī)本、廣發信德、中(zhōng)國平安；
2016年3月，獲數千萬人民币A輪融資(zī)，投資(zī)方爲經緯中(zhōng)國、順爲資(zī)本、真格基金、中(zhōng)國平安。
核心商(shāng)業模式
環球捕手的前身是天貓國際一(yī)家食品店(diàn)格格家，垂直定位于美食和跨境，現有sku超過一(yī)萬種，以美食爲主，在品類上和其他跨境平台形成一(yī)定的差異化。20%自營集中(zhōng)在食品和快消品類，剩餘采取商(shāng)家入駐模式，專注服務于被巨頭抛棄的中(zhōng)小(xiǎo)商(shāng)家。
環球捕手主打的是精緻生(shēng)活的概念，其用戶群體(tǐ)集中(zhōng)在85到95的一(yī)二線城市女性。對于在平台上開(kāi)店(diàn)的個體(tǐ)商(shāng)家提供平台供貨、平台服務、平台統一(yī)售貨和平台結算等支持。
環球捕手最初的運營模式是鼓勵老用戶發展新用戶以達到擴大(dà)市場的目标。盡管一(yī)度被扣上「疑似傳銷」的帽子，甚至在微商(shāng)舉報後騰訊封号，但其會員(yuán)推薦與返利制度，同樣爲其帶來了一(yī)段高速發展的時期。
目前，爲尋求新增長，一(yī)方面通過和優秀意見領袖的合作，将社群和網紅結合，吸引新增會員(yuán)，并激發老客活躍度；另一(yī)方面，着重優化供應鏈。回歸到電(diàn)商(shāng)和零售本質，持續優化供應鏈和品牌能力，也是這類平台的新方向。
創始人特質
創始人李潇曾創立淘安居（淘寶代購店(diàn)），作爲最早一(yī)批在淘寶淘金的人，很快就實現了财務自由，憑着一(yī)股沖勁與精細化的打法，李潇的店(diàn)鋪穩居淘寶海外(wài)保健品類目第一(yī)，頂峰時公司發展到100多人。
過了一(yī)段開(kāi)豪車(chē)、中(zhōng)午才起床的「潇灑」日子後，李潇就不想過了。2011年，李潇賣掉淘寶店(diàn)，轉做自由品牌。利用社群玩法，和妻子沈丹萍經營的燕窩品牌「燕格格」，不到兩年就做到淘寶燕窩品類第一(yī)。
在觸及燕窩單品的天花闆之後，開(kāi)始了自建食品平台「燕格格」，再因流量太貴從燕格格到社交電(diàn)商(shāng)環球捕手，我(wǒ)(wǒ)們知(zhī)道，自帶闖勁的李潇可能永遠不會停下(xià)來。
杭州的電(diàn)商(shāng)小(xiǎo)圈子這麽評價李潇：沒有極大(dà)的賺錢野心，但有往前沖的好勝之心。
創始人說：「環球捕手剛做時，格格家已經有100人了，供應鏈成熟了。環球捕手APP第一(yī)個版本非常流暢，格格家第一(yī)個版本後台都沒有的，商(shāng)品也沒多少，環球捕手一(yī)上來就有幾千個商(shāng)品。再說遠一(yī)點，如果我(wǒ)(wǒ)和小(xiǎo)也沒做那麽多年的淘寶店(diàn)，拼多多的老闆黃峥沒做那幾年天貓代運營，我(wǒ)(wǒ)們都不會這麽快就摸索出社交電(diàn)商(shāng)該怎麽玩。」
如涵電(diàn)商(shāng)
如涵電(diàn)商(shāng)創始人馮敏
成立時間：2012年
融資(zī)情況：2016年8月5日，如涵控股借殼克裏愛登陸新三闆。不久後，如涵控股就在新三闆上完成了一(yī)輪巨額融資(zī)。2016年11月17日，如涵控股發布股票發行情況報告書(shū)稱，以每股人民币96.43元高價向阿裏巴巴、君聯資(zī)本、啓明創投、金石資(zī)本、鍾鼎創投募資(zī)約4.3億元，其中(zhōng)阿裏認購總額近3億元，控股投後估值31.32億元；
2015年10月，獲B輪數千萬人民币融資(zī)，由君聯資(zī)本領投，賽富投資(zī)基金跟投；
2014年12月，獲賽富投資(zī)基金A輪融資(zī)。
核心商(shāng)業模式
如涵電(diàn)商(shāng)是一(yī)家紅人電(diàn)商(shāng)服務提供商(shāng)，主要從事經營并建立網絡紅人的社交電(diàn)商(shāng)網店(diàn)，旗下(xià)擁有張大(dà)奕、大(dà)金、管阿姨等衆多知(zhī)名網紅。如涵電(diàn)商(shāng)「制造網紅」有着嚴格的流程，首先是尋找和發現苗子，類似于星探；第二階段是驗證是否可以成爲網紅。
針對網紅的運營和銷售體(tǐ)系大(dà)緻如下(xià)：通過經紀業務培養或服務網紅，以微博爲主要陣地，幫助網紅做日常内容運營和粉絲圈拓展，同時提供供應鏈服務，通過數據分(fēn)析，幫助網紅店(diàn)鋪的産品在質量、性價比、貨期和款式等方面取得一(yī)個較好的平衡。
“保姆+經紀人+供應鏈”功能的網紅孵化器成爲網紅電(diàn)商(shāng)的服務方案提供商(shāng)，最終從KOL運營，到粉絲導流，到采購生(shēng)産，再到電(diàn)商(shāng)變現行形成交易閉環。
創始人特質
創始人馮敏是一(yī)位80後連續創業者，從2005年開(kāi)始，經曆了SP（服務提供商(shāng)）、郵購電(diàn)商(shāng)、淘寶電(diàn)商(shāng)莉貝琳、如涵電(diàn)商(shāng)幾大(dà)階段的創業。技術出身又(yòu)有超過10年的電(diàn)商(shāng)運營積澱，是一(yī)個不安于現狀，同時對機遇較爲敏感的創業者。
創始人說：「貨架式的銷售，很多時候都不能把商(shāng)品的賣點講透徹，用戶對傳統的廣告模式和背後的品牌也失去(qù)了信任。而新的由内容或者意見領袖所帶來的信任背書(shū)能夠極大(dà)地提升流量的轉化率，這些都帶來了新品牌出現的機會。」
禮物(wù)說
禮物(wù)說創始人溫城輝
成立時間：2014年
融資(zī)情況：2018年4月，禮物(wù)說獲C輪1億人民币融資(zī)；
2017年7月，獲廣渠資(zī)本B+輪數千萬人民币融資(zī)；
2015年4月，獲騰訊投資(zī)B輪3000萬美元融資(zī)；
2014年7月，完成A輪300萬美元融資(zī)，投資(zī)方爲和玉資(zī)本、紅杉資(zī)本中(zhōng)國、英諾天使基金；
2013年12月，完成天使輪150萬人民币融資(zī)，投資(zī)方爲許紅波、創新谷、紅杉資(zī)本中(zhōng)國、英諾天使基金。
核心商(shāng)業模式
禮物(wù)說是一(yī)個禮物(wù)攻略和導購平台，主打禮物(wù)和全球好貨指南(nán)，主要涵蓋禮物(wù)、家居、服裝、飾品、零食等品類。在「内容電(diàn)商(shāng)」的道路上越走越疲軟之後，靠着18年開(kāi)始對重視小(xiǎo)程序和社交的重視，禮物(wù)說開(kāi)始重新實現增長。
憑借新穎的玩法和「禮物(wù)」自帶的社交屬性，激發用戶圍繞「禮物(wù)」進行購買、付費(fèi)、轉發，爲禮物(wù)說帶來了爆發式增長的單量。禮物(wù)說将目标客戶分(fēn)爲高端用戶和大(dà)衆用戶兩類，禮物(wù)作爲社交工(gōng)具将首先引爆社交需求較大(dà)的高端用戶人群。通過促銷時禮物(wù)吸引大(dà)衆用戶轉發和消費(fèi)，實現用戶裂變。
禮物(wù)說将自己的現階段稱爲「父愛邏輯」: 我(wǒ)(wǒ)給什麽，你就用什麽。下(xià)一(yī)階段，商(shāng)城通過設置搜索界面，對用戶的送禮數據進行采集分(fēn)析，逐漸進入「母愛邏輯」：你想要什麽，我(wǒ)(wǒ)就給你什麽。
創始人特質
創始人溫城輝雖是93年的創業者，但如果從其高中(zhōng)創辦雜(zá)志(zhì)的經曆算起，至今已有9年的創業經驗。大(dà)一(yī)就休學賣明信片，在100個學校賣出100萬張，賺了100萬。在溫城輝看來，創業就是最好的生(shēng)活方式。
創始人說：「小(xiǎo)程序之于禮物(wù)說，其核心是社交而非禮品。禮品并不是一(yī)個品類，而是一(yī)種與文字、語音等一(yī)樣的社交方式。」
大(dà)V店(diàn)
大(dà)V店(diàn)創始人吳方華（右）
成立時間：2014年
融資(zī)情況：2017年4月，完成 C 輪數千萬美元融資(zī)，領投方爲斯道資(zī)本（投資(zī)管理公司富達國際旗下(xià)），跟投方爲金沙江創投、元實資(zī)本、思偉投資(zī)、光速創投及長城會等。
2016年4月，完成B+輪數千萬美元融資(zī)，由迪士尼旗下(xià)思偉投資(zī)領投，光速安振及LGT公益創投跟投。
2015年11月，獲光速中(zhōng)國B輪數千萬美元融資(zī)；
2015年3月，獲金沙江創投A輪數百萬美元融資(zī)；
2014年12月，獲300萬人民币天使輪融資(zī)，投資(zī)方爲俞敏洪、洪泰基金Aplus。
核心商(shāng)業模式
大(dà)V店(diàn)是一(yī)個會員(yuán)制母嬰電(diàn)商(shāng)平台，起初從兒童圖書(shū)繪本切入，逐漸拓展品類至嬰童産品以及媽媽産品。大(dà)V店(diàn)以類似Costco的形式，隻将APP開(kāi)放(fàng)給會員(yuán)用戶，推薦購買用戶會有商(shāng)品售價10%左右的推薦獎勵，加速推薦過程。
選品上，一(yī)方面有專門的采購部門，一(yī)方面通過用戶推薦。社群管理的邏輯也類似，專門的運營小(xiǎo)組和一(yī)些活躍且有影響力的用戶共同管理和維護，這種話(huà)語權帶來了相當的用戶粘性——次月的用戶複購率超過50%。
創始人特質
創始人吳方華從06年開(kāi)始創業，因“不合時宜”，第一(yī)次的“團購”創業失敗後回到北(běi)京，加入人人網，任無線事業部PMO負責人；2013年加入當時的一(yī)個創業公司，從三十幾個人到一(yī)百多個人，吳方華滿腹創業經驗。
創始人說：「成爲一(yī)個好的賺錢的公司和以用戶爲中(zhōng)心是不矛盾的。以用戶爲中(zhōng)心，才能更長久地賺錢。天天想着怎麽賺錢，可能能賺點小(xiǎo)錢吧。」
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